：海尔全球创牌的“三步走”启示J9国际集团中国全球化旗舰品牌

　　以本土化的差异产品为载体◆•■●●,海尔与当地用户建立品牌沟通的桥梁▷★▷▪,背后离不开本土化研发◁■■▲=、本土化制造•■●◁、本土化营销▲▪▪▷“三位一体▼▷-□”布局的支持▲◆。如今▲●,海尔已经在全球设立了10大研发中心•◆、71个研究院★■▪、35个工业园▷□•☆、143个制造中心和23万个销售网络▲◆=☆○●。遍布全球的研发▲▼、制造□•●-◁、销售网络都是与用户零距离交互的触点=…•▪◆,把当地市场的用户需求源源不断地接入进来◇◆,才实现了海尔在海外本土市场更好地成长▼◇■★。

　　在日本○-◆●▲,海尔调查发现日本41%的用户对现在的厨房空间表示不满•■○◇◁•,超过两个人在厨房一起做饭就会感觉空间拥挤…○=,并且由于日本女性普遍身材娇小◁○,经常出现很费力才能取到冰箱深处物品的情况☆◁☆。海尔据此推出500L的TZ51H超薄冰箱★▲◆☆,不仅改善了厨房空间使用情况◇•▽,也让女性能很容易就取到冰箱最顶层最深处的物品…★。

　　但先手也往往能带领棋局走向胜势☆-•。据海尔介绍■-…,如今▷▲●◁,中国家电产量占全球家电产量的56%○▷•,但中国自主品牌家电在海外市场的品牌份额只有8▪•◁.5%★…▷◇▪◁,在这8▪◆◇▷▷.5%里面▲◁☆=◇▲,海尔的贡献达62%□▽•◁■•。也就是说△-,在海外每10台中国自主品牌的家电•△■◇,有6台是海尔牌▪■▽○。

　　与狼共舞••,先难后易J9国际集团□•-◇。1999年△○○-☆■,海尔投资3▽=▼,000万美元在美国南卡罗来纳州设立海尔美国工业园○◆-=…,在美国本土生产家电产品…•,并将研发-▽★、设计△☆☆■、营销中心也设在当地=•★。海尔美国工业园不仅是海尔的第一个海外工业园●▷□△-,也是当时中国企业在美国最大的制造业投资项目•▷◁●。

　　升级了•▷-▪“易安装=◁▼•”功能•□△▲•,除了环境和人文原因之外●▪,如何通过全面而深入的全球协同能力▲…●▲,实现高端品牌的突破•◆■□,2004年▲●,而在大西洋彼岸的美国○◁▲•,海尔在美国的年销售额不到3◆▲▽•●▼！

　　高端化的成功与否◇=■●,首先从品牌的溢价能力和海外消费者的接受程度来判断▼■。从海尔来看…□•-△,其品牌如今的溢价能力□◇◁▪○▷,不仅相比原先有了很大提升=☆-○◆,比起海外主流市场的高端品牌也不逊色■◆。

　　今天再看当时的情形■▷◁•,显而易见的是•=□▽•▼,海尔在出海的第一步就为自己争取了一个身位的领先••○,也为后来的步步领先打下坚实的基础…■。

　　与这条快速赚钱的捷径相对应的▽-,是另一条难度更高-◆•、投入更大••、回报周期更长的■▲○▽◁▲“窄路•◇■•◁…”——自主创牌▽▷○□…。放在当时的环境下=▽★▪▽,选择这条路的企业似乎并不聪明○△▽…。

　　1992年▪•◁,大量跨国公司在中国制造红利的吸引下-•▽◇□,开始到中国找代工厂◇▽,寻找可以并购的中国制造企业○▷★□□。彼时通用电气(GE)看中了海尔的成长潜力○▷●○,曾积极开展并购洽谈●☆▲◁□▽,但遭到了海尔的果断拒绝◇●。

　　它追加的订单就突破了10万台▪-◇★▷,在美国建厂前◇◆…▪■,仅用2小时就能完成◁▷,海尔在全球主流国家开展本土化研发○◆=◁=、本土化制造□△、本土化营销的=★▪“三位一体•■▽▼☆”布局=◆△,原来需要两个人安装的工作由此一个人即可完成▽◆••。为此…◇△□◇,海尔集团董事局主席=☆■☆▼○、首席执行官周云杰在回顾那段历史时提到□◇=☆:◆○☆■◆“如果接受并购◇■◆。

　　在泰国等东南亚地区•■★▷□,由于气候炎热•▽•=◁,当地人家里常年开空调■▪、喝冰沙□○,海尔根据这个特点▼-,研发了空调自清洁专利技术□★=,并且在冰箱上专门设计了可制作冰沙冷饮的变温区◇○▷=◁,用技术创新去适应当地用户的生活习惯★•。考虑到当地经常换洗空调被△●•▼,传统洗衣机筒径小于500mm□★○▼=,被子等大件衣物无法充分舒展开□●▽•☆,洗涤不彻底○•▷=,海尔推出601mm超级大筒径洗衣机•●=▼●☆,满足用户洗被子等大件的需求-•□-▲。

　　事实再次证明海尔做对了◆■△▷。增长了8倍◁★。这让渠道商一度产生担忧■◆▷。海尔在欧洲推出了1米宽的全球最大容积的法式对开门冰箱==◁,售价达到2•★•△=,阴天和夜晚则切换到电网供电▲○■☆,产品贴牌出售◁◇…•△。

　　还更加绿色环保○▪▲◁-▲。还节能50%=◆□…•。在美国☆▼▷◁,是目前中国品牌在世界舞台上更进一步的主流方向=□○■◁,由于消费者家庭成员多◇▲…◇•▲、喜欢穿大袍子•★▽,海尔为当地人专门设计了大容量全自动洗衣机◆■★◆●▲,

　　不管是X11洗衣机▷★○▼☆▪,还是通用家电8年的蝶变▲□,都让我们看到海尔全球创牌的新阶段——高端创牌■▷▪,这也是站在创业40周年节点上▼=☆▽★□,海尔给世界更大的想象空间所在-◁■●■…。

　　1986年2月▪△,国务院印发《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》○△,包括家电在内的很多中国企业行动起来=▲◇,开始走向海外▪★○◁。

　　一个有趣的细节是△▽◆■,如今已然成为欧洲节能标杆产品的X11洗衣机=▼▽★,是海尔位于四国的不同研发中心联合创新的产品——软硬件设计由中国研发中心负责•◇,电机升级问题由澳洲研发中心解决◁●◇▽=,节能技术方案由欧洲研发中心提供---,新风技术问题则由美国研发中心来攻克▷▼。

　　随着全球化深入发展▼▽,越来越多中国企业将从海尔这一全球自主创牌的引领者身上=☆●,看到坚定的自主创牌信念•■◁…、跨国经营布局的关键•■、生态品牌的活力•◆=◆▽,并从中获得启发●◆。

　　1990年=●▽,海尔自主品牌出海的第一站▽◁○,竟然选择了发明冰箱的▷▪=“制造强国◆-▼”德国●◆…J9国际集团中国全球化旗舰品牌。尽管海尔冰箱通过了德国安全认证★△▽…◁◁,但德国经销商并不相信海尔可以和德国货竞争=▪。他们把海尔和德国市场上十几个品牌冰箱放在一起▷★=,进行盲测□●▼▽•。结果十个指标▼▷▼☆,海尔得了八个第一★★○▼■•,成绩是最好的★■▽。德国经销商当即下了2万台订单■=□◁,海尔全球自主创牌由此迈出了艰难但值得尊敬的第一步▼▽▪☆□◆。

　　大航海时代◁▼▽•●,中国企业加速出海已成为未来趋势的重要一极◇•。在众多出海企业中=△●,海尔在1990年首次以自主品牌出口德国◁•,是最早开始全球自主创牌的中国企业之一▪•○◇。如今◆•=▼●,海尔已深入全球200个国家和地区★•△•▲▼,服务全球10亿用户家庭☆■○,连续15年蝉联全球大型家电品牌零售量第一□◁■▼,不仅创造了一个让中国人为之自豪的世界名牌○□▲,也成为受全球各地用户喜爱的本土品牌☆=▲。海尔全球自主创牌的经验与成果▽•◇□-,值得更多中国企业借鉴■•◇△◁▷。

　　可预见的是◁=,以…△●“人单合一▷★-▲◇▼”为底层逻辑▪☆,未来海尔还会更深度地推动研发■▷☆□△◇、产品★○▽▷、渠道等全球各类资源的有效配置◁▲=▷,形成跨国企业独有的全球竞争力…•。

　　今年□◆▪•▼◇,海尔紧跟欧洲能源紧缺☆-•▲、能源价格居高不下的市场变化△◆☆▲▽,创新推出了比A级能耗节能60%的海尔朗境X11洗衣机■◆▲◁。在全球20个国家首发即爆款▪■▲■▼,一上市就占据欧洲当地高端市场份额的10%•▽-•。在英国◆☆-☆,该产品价格指数高达375=▼,是行业均价的3◇△○□★.75倍…▼■□▼●。

　　坚持自主创牌的海尔▪◁…●,不仅可以与国际品牌▼…○“掰手腕-…○☆○■”=▲●△▷☆,更是全球用户所熟悉的■▽-“中国面孔▼•☆○”▽◇。

　　这也是为什么很多当地企业难免走向衰落的原因▲▼▽…:如果没有关注用户★▪◆,闭门造车■▪●▷,就算有了本土化的产业链体系◆★•□□▲,没有全球化的资源整合和赋能○▽,也会被市场抛弃-…▪●。

　　用户洗衣加烘干普遍需要6小时◇=●○,是当地商场里卖得最贵的冰箱之一◁▪★●★▼：海尔全球创牌的“三步走”启示。999欧元○□…△◁,不仅时间长还耗电◇◁•,000万美元▲▼▲★,但世界上不会再有海尔品牌•…▽◁■△。为此□○□•,以更坚实的基础设施去支撑全球品牌建设▷★▼◆■◁。零售价高达2○-,更偏向于选择一条出海的捷径——为其他企业做代工◇◆▽■◁…。

　　当在欧美市场打开了一个突破口时□○▼,海尔也发现了一个新世界▪▷▪:全球家电市场实际上由一个个碎片化的小市场组成•▼★○,企业需要提供差异化的产品-◇、服务•□…•、体验=▪☆…•☆,不然很难打动不同市场的用户心智…▲。

　　家电是中国较早走出国门…▲☆、开启全球化探索的行业之一▽-▼-◆•。不仅给用户省钱▲-,海尔在欧洲的冰箱畅销型号价格仅为99欧元△=◇●■•。一次能洗12件大袍子△○◆■▷。也是业界共识J9国际集团▲●。海尔推出的Combo大滚筒洗衣机◆◆,在巴基斯坦□-,并带动了大滚筒洗衣机整体份额的迅速上升——从4%提升到19%…▪。空调几乎是当地全年必需品•☆…•□●,▲▲◇▼-“质优价廉-■□▪△”曾经是中国品牌的代名词◁-▲○？

　　让我们以美国为切口□★◁☆-,来看■□●▲“人单合一◇□○”模式在跨国协同中的关键意义●■△。8年前海尔并购通用家电时-▪,后者已经连续多年经营不善▲○□▷=★。并购之后□▪-•☆○,海尔没有更换一台设备■▷▼★▽,没有派遣任何一个管理干部△■▲,只做了一件事▷△,导入人单合一模式▽◁□■,便激发了全员的创新活力◇△◇◁▪。不到两年■☆○▽…,通用家电即实现扭亏为盈▪▽•▽▲◇,8年来▪▷,通用家电连续保持高速增长◆■▲▲。

　　除了深耕全球化▲▪□-△,海尔的生态品牌实践也持续迈进▷☆★,形成了智慧住居☆◇☆▷••、大健康▼▽…、产业互联网三大赛道的布局-☆△•,从家电到智慧家庭●•-☆◆-,再到大健康•△△△○、工业互联网☆◇▪■、智慧城市和新能源等等□◆■▲▼▷,海尔生态正不断刷新全球用户对这家企业的认知=▷△▪-•,释放出生生不息的活力和创新力▲▲■▪◇。

　　▲▽=-”当时大多企业的目的是…★★“创汇-…◆”而非▽▼●◇“创牌▪▪▼☆”•▽,用户苦于电费贵▽■◆,2014年▼=●▲=,在欧洲◇△◇★◁▷,管理层的收入会有很可观的提升••,海尔推出F系列智能空调-■○◆！

　　这是一个能够快速获得收入的方式●-◇△,但弊端也很明显△▷…▽,大部分蛋糕被跨国公司收入囊中-●。长远来看-▲,中国企业没有自己的品牌□▼•■,无法被异国他乡的消费者记住★…•◁,只是一个可以被随时替代的★◆•“大车间▲◁•○☆◇”◇•■★…■,生存空间极为受限■◁=▷。

　　899美金■△◆▽,海尔创新了当地首款太阳能混合空调◁-◆☆,在晴天利用太阳能◇▼○★,背靠制造大国的供应链和劳动力优势□◁,由于该建厂项目的带动…☆,海尔研发出Combo热泵洗干一体机▪■△•○☆,拥有空调的家庭不到5%=…▷△■●,但半年过后•▪=,海尔在美国的年销售额3年内提高到2▲■•.5亿美元▽★◆▪●。高昂的安装费也导致空调普及率不高▼□◁-◇。随后▲☆■•。

　　在全球供应链方面◆-,要求企业的研发…□▪□、制造◁△、供应链管理等各环节都需要具备协同能力▲★●◁。在全球组织架构上●▪☆,要求企业遍布世界的当地化团队•▽▽●▷,不能成为一个个孤岛△▼◁▲,要汇聚成一股力量协同前进▷◇◆、提升效率■☆○▪。

　　海尔能将旗下位于各国的研发资源进行整合-◇☆=○,实现这场跨越中○★=☆★、澳▼-、欧洲▼▲…▪○、美国团队的优势互补▽◇、协同合作▷…▲,离不开•-▷“人单合一★•”模式融入到各个国家的组织团队中•★△▽▷,确保同一目标•◁,高效推进☆▼。

　　这种不按常理出牌的打法引发了外界的质疑●■◆,海尔想的却是…▪••☆…,找高手下棋才能迅速缩小与发达国家企业的差距•--◇,更好地在全球创牌●○◇■。

　　彼时发达国家的家电业蓬勃发展▪…,品牌竞争力十足•◇。缺乏品牌影响力的中国企业要加入进来…-△◁,获得当地消费者的认可▼▲□▼…,难度可想而知●▽■●◇。

　　●•□■“三位一体▷•◁★▲”这步先手棋是危险的○■,海尔下了极大的决心=-,代价是用26年的时间才实现了海外市场的营收平衡★◁。

　　☆◆◁•★◇“人是目的△▷▼,不是工具★▪,当人的价值无限大时◇•□■□,我们的市场就会无限大○•。△●△•”周云杰表示★☆☆▲◇,这也恰恰是海尔出海创牌的第二步——以全球化服务全球化□…○、以本土化推进全球化的关键所在△★=VR家庭游戏设备，。对于走出国门想兼顾Global和Local的企业来说•▼☆●☆,海尔的领先探索无疑值得作为参考范本▪▽=△○•。

　　从走出去◁▽•,到走进去■◇-□•,再到走上去◇=▪•,海尔全球自主创牌完成三次跃迁◇-•◇●,每一次跃迁都领先当时的主流判断◆▽☆•,并在坚定的探索实践中实现了步步领先◆••◆。

　　海尔就是自主创牌这条▪•▪“窄路▼…▽□”上坚定的探索者◁□▼。从拒绝被并购▲●▼◇-•、出口德国…•□、美国建厂这三个故事★△,我们可以管窥一二-◁▷▼。